Marco Teórico del Plan Estratégico

1.- ANALISIS MARCO AMBIENTAL

      1.1.- Marco político

     Según CALDERÓN MELGAR, Gloria manifiesta: “Está formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los limita. Tendencia o variables a considerar: Partidos, ideologías.-Gobierno (P. Ejecutivo,  Legislativo), oposición. Reglamentación sobre la  competencia. Leyes de protección ecológica  (medio ambiente). Leyes de protección de los  recursos naturales. Convenios internacionales. Incentivos de promoción  industrial. Proteccionismo. Protección al consumidor. Transferencia internacional de fondos. Legislación de comercio  exterior” (s.f, párrafo 5).

      1.2.- Marco económico

     Según CALDERÓN MELGAR, Gloria manifiesta: “Condiciones y tendencias generales de la economía que son relevantes en las actividades de la organización. Está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Tendencia o variables a considerar: Cambios en los ingresos. Cambios en las pautas de  consumo. Desempleo. Desarrollo de los países  emergentes. PBI” (s.f, párrafo 2).

      1.3.- Marco sociocultural

     Según CALDERÓN MELGAR, Gloria manifiesta: “Se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. Tendencia o variables a considerar: Relación de la gente con la  sociedad. Relación con las organizaciones. Visión del universo. Subculturas. Cambios en los valores culturales secundarios” (s.f, párrafo 6).

     1.4.- Marco Demográfico

     Según CALDERÓN MELGAR, Gloria manifiesta: “Es el estudio estadístico de la población humana y su distribución. Involucra a todas las personas que constituyen los mercados. Tendencias o variables a considerar: Cambios en la estructura de  edad de la población. Cambios en la familia. Cambios geográficos en la  población. Crecimiento en la población  mundial” (s.f, párrafo 1).

      1.5.- Marco tecnológico

     Según CALDERÓN MELGAR, Gloria manifiesta: “Se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas; cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios. Son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito como el fracaso de una empresa y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Tendencias o variables a considerar: Cambios tecnológicos más  rápidos. Oportunidades ilimitadas. Presupuestos elevados   para  la investigación y el  desarrollo. Mayor cantidad de  reglamentos. Productividad industrial. Nuevos procesos de fabricación. Nuevos productos y servicios de la competencia” (s.f, párrafo 4).

2.- ANALISIS DEL SECTOR

      2.1.- Poder de negociación con proveedores

     Según CRECE NEGOCIOS, hace referencia: “La capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos” (2013, párrafo 7).

      2.2.- Poder de negociación con competidores

     Según CRECE NEGOCIOS, hace referencia: “Las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias” (2013, párrafo 4).

    2.3.- Poder de negociación con clientes

     Según CRECE NEGOCIOS, hace referencia: “La capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos. Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc. Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores. El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías” (2013, párrafo 8).

      2.4.- Productos sustitutos

     Según CRECE NEGOCIOS, hace referencia: “La entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas” (2013, párrafo 6).

      2.5.- Nuevos competidores

     Según CRECE NEGOCIOS, hace referencia: “La entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores” (2013, párrafo 5).

      2.6.- Barrera de entrada y de salida

                2.6.1.- Barrera de entrada

2.6.1.1.- Economías de Escala

    Según WEBYEMPRESA, en Planificación Estratégica, nos dice: “Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente” (2011, párrafo 3).

                     2.6.1.2.- Diferenciación del Producto

     Según WEBYEMPRESA, en Planificación Estratégica, nos dice: “Asume que si la corporación diferencia y posiciona  fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera” (2011, párrafo 4).

                        2.6.1.3.- Inversiones de Capital

       Según WEBYEMPRESA, en Planificación Estratégica, nos dice: “Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan” (2011, párrafo 5).

2.6.1.4.- Desventaja en Costos independientemente de la Escala

    Según WEBYEMPRESA, en Planificación Estratégica, nos dice: “Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho” (2011, párrafo 6).

2.6.1.5.- Acceso a los Canales de Distribución

       Según WEBYEMPRESA, en Planificación Estratégica, nos dice: “En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado” (2011, párrafo 7).

2.6.1.6.- Política Gubernamental

     Según WEBYEMPRESA, en Planificación Estratégica, nos dice: “Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados” (2011, párrafo 8).

            2.6.2.- Barrera de Salida

 Según MAYNARD KEYNES, John, nos informa: “Obstáculos o impedimentos que impiden a una empresa  salir de un mercado. Las barreras típicas para salir incluyen activos altamente especializados, que pueden ser difíciles de vender o reubicarse, los enormes costos de salida, tales como amortizaciones de activos y costos de cierre, y las empresas relacionadas entre sí, por lo que es inviable vender solo una parte de la empresa. Una empresa puede decide salir del mercado debido a que no puede captar más mercado, o no puede generar utilidades o por alguna razón que impida su funcionamiento.  Factores de tipo político, social, cultural o tecnológico pueden impedir que una empresa pueda salir del mercado.