El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
(F1)Poder
de negociación de los Compradores o Clientes
|
(F2)
Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
|
Si en un
sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y
provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos
de la misma clase disminuyan; pero también ocasionará un aumento en los
costos, ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado
deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:
· Concentración de compradores
respecto a la concentración de compañías.
·
Grado de dependencia de los
canales de distribución.
· Posibilidad de negociación,
especialmente en industrias con muchos costos fijos.
·
Volumen comprador.
·
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
·
Disponibilidad de información para
el comprador.
· Capacidad de integrarse hacia
adelante en la industria. Ejemplo: Fabricantes que amenazan sus propios
distribuidores minoristas.
·
Existencia de productos
sustitutos.
·
Sensibilidad del comprador al
precio.
·
Ventajas diferenciales
(exclusividad) del producto.
· Análisis RFM del cliente (compra
recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).
|
El poder de negociación” se refiere a
una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos
disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en
un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociación con los
clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento
tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,
que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.
Algunos factores asociados a la
segunda fuerza son:
·
Tendencia del
comprador a sustituir
· Evolución de
los precios relativos de sustitución
·
Los costos de
cambio de comprador
· Percepción del
nivel de diferenciación de productos
· Número de
productos sustitutos disponibles en el mercado
· Facilidad de
sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la
sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a
los productos materiales.
·
Producto de
calidad inferior
·
La calidad de
la depreciación
|
(F3) Amenaza de
nuevos entrantes
|
(F4)
Amenaza de productos sustitutos
|
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la
cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es
altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es
poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta
fuerza son las siguientes:
·
Existencia de
barreras de entrada.
·
Economía de
escala.
·
Diferencias de
producto en propiedad.
·
Valor de la
marca.
·
Costes de
cambio.
·
Requerimientos
de capital.
·
Acceso a la
distribución.
·
Ventajas
absolutas del costo.
·
Ventajas en la
curva de aprendizaje.
·
Represalias
esperadas.
·
Acceso a
canales de distribución.
·
Mejoras en la
tecnología.
·
Demandas
judiciales.
·
Acceso a
canales de pre distribución.
Expectativas sobre el mercado.
|
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los
precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por
otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los
siguientes factores:
·
Propensión del
comprador a sustituir.
· Precios
relativos de los productos sustitutos.
· Coste o
facilidad de cambio del comprador.
· Nivel
percibido de diferenciación de producto o servicio.
·
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
|
(F5)
Rivalidad entre los competidores
|
Más que una fuerza, la rivalidad
entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La
rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto
menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y
viceversa.
·
Poder de los
competidores.
·
Poder de los
proveedores.
·
Amenaza de
nuevos proveedores.
·
Amenaza de
productos sustitutivos.
·
Crecimiento
industrial.
·
Sobrecapacidad
Industrial.
·
Barreras de
salida.
·
Diversidad de
competidores.
|
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
- Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida
de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.
- Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su
rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus
mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más
alta, erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos
que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones
donde operan.
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que
comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."
- Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas
ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas,
la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la
competencia cree un nicho.
- Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer
a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción
del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto
de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando
no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía
entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede
crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6.
Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de
nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan,
por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos
de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de
capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy
la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés
político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano
económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más
entrelazados.
0 comentarios :
Publicar un comentario